yabo鸭脖中国服装产业链极简史作为一个几百亿美金的独角兽，Shein太低调了，仿佛是一夜之间冒出来的，其实Shein的故事很长，是20多年来，中国服装供应链不断优化、品牌商业模式不断创新的漫长的故事。
我不是服装供应链专家，只是在投资研究过程中，才慢慢认识到这个中国最早成熟的制造业，也让我对一个问题有更深的理解——中国制造牛在哪儿？
首先，你需要有一家生产服装的工厂，事实上，大部分服装企业都是从服装厂、甚至是裁缝店发展起来的。
这就是一种集设计、生产和销售于一体的“实体型经营模式”，听上去像个大公司，其实都是广东福建江浙一带的民营或集体小服装厂，“前店后厂”的“原始全产业链”模式。
可当企业积累完原始资本后，就纷纷遇到一个问题：作为时尚行业，新就是财富，快是生命，而这个产业链显然太长了。
制造业有规模效应，一个只生产衬衫或袜子的工厂，效率大概率比什么服装都生产的工厂高；但销售门店却最喜欢服装品类丰富，买了衬衫的消费者，再买一条裤子的概率更大。
还有更大的冲突，工厂的投资周期长，占用资金大，增速却是有限的；而销售常常会出现爆发式增长，需要快节奏小批量的推新品，也需要投入大量资金。
企业的战略方向，到底是偏向成本至上的制造，还是节奏至上的设计销售？有限的资金，到底是投向长周期的工厂，还是投向快速增长的销售渠道？
在接外贸订单时，服装厂发现，国外的品牌几乎都没有工厂。品牌养工厂，或者工厂自创品牌，都是“不经济”的事情。于是，有一些服装企业变成纯粹的代工厂，有一些服装企业则砍掉工厂。
美特斯邦威品牌的前身是董事长周成建建立的服装小工厂，创立美特斯邦威品牌之后，周建成的选择是砍掉工厂，生产环节100%外包，只保留几个核心环节，转型轻资产。
这个战略选择让美特斯邦威在一众休闲品牌中脱颖而出，2006-2011年公司营收的复合增速达到 38%，并在 2011年达到 99.45 亿元的营收，实现1%的市占率，成为当时国产品牌服装行业的绝对龙头。
直营还是加盟，消费者很难区分，但商业模式完全不同，直营模式需要把产品卖给最终消费者；而加盟模式中，加盟商才是客户，把产品卖给加盟商就算完成了销售，有些品牌甚至连售后都外包了。
但加盟模式的问题也很多，品牌不直接接触客户，对消费者需求的反应过慢，加盟商发展过快，能力参差不齐，导致渠道库存积压，频繁打折又损害品牌形象，导致客户流失，加上电商的冲击，从2012年开始，中国服装全行业进入痛苦的“去库存”阶段，元气大伤，其标志就是美特斯邦威的盛极而衰。
服装产业链中，设计和销售的可切分度远不如工厂，所以更多的公司又回到直营店模式，只是对销售环节进行改造，其中最有特点的，当属海澜之家。
直营的好处是管理规范、了解消费者，问题是资产过重，管理难度大，导致渠道数量增长缓慢，海澜之家独创了一种“类直营”模式，试图在保留直营优点的同时，解决后两个问题。
所谓“类直营”就是加盟商成为“甩手掌柜”，只负责出钱（保证金、店面租金、装修费用），店完全交给海澜之家以直营的方式负责经营。
这一模式下，加盟商不需要有经验，不承担滞销库存，只是一个“理财渠道”，发展速度自然加速；品牌也能保证对门店和货品的控制。
“类直营”本质上还是加盟，事实上，现在很少有全国性品牌完全用直营的方式，更多是考虑如何用较“轻”的模式去控制渠道。
淘宝兴起后，服装业就变成了一个门槛很低的行业，特别是女装，女生天生没有品牌忠诚度，一个女装新品牌只要树立自己的风格，就不难找到消费者。
日益专业化的产业链对创业者也更友好，上游有各种高度细分的成熟供应链，下游网店销售渠道门槛很低，最大的瓶颈反而变成了设计开发环节。
大品牌可以养一个庞大的设计团队，但中小品牌没有能力也不需要，他们的创始人更多是对美的个人感觉，有强烈的个人风格，对消费需求的变化更敏锐，更适合“买手模式”，养一个设计团队反而太“重”了。
在“买手模式”下，小品牌通过各种渠道收集最新的时尚款式，选择其中的流行元素进行组合和改款，再与外部的设计工作室合作制版。有了样品后，并不着急生产，先挂到网上预售，分析消费者喜好，选择其中有销售能力的款，再联系代工厂批量生产发货。
买手制的优势是可以同时开发无限多的新款，适合互联网销售少量多批的特点，如果沿用传统设计开发团队，工作量是无法想象的。yabo鸭脖
当年将“买手模式”发挥到极致的是淘品牌韩都衣舍，内部几十个买手团队是公司的灵魂，上接选品定款，下接生产销售，将公司推上天猫史上首个双11“三冠王”。
此时，生产外包了，渠道变“轻”了，就连核心的设计团队也改成合作了，那品牌商到底还能干点啥呢？
服装产业链演变到这儿，大多是国外现成的商业模式稍加本土化改造，可接下来，就是完完全全的“本土化创新”了。
前面说过，海澜之家的加盟商实际上是投资者，只分成，不承担滞销商品库存，但海澜之家自己也不愿意承担库存，产业链博弈的结果是让上游的工厂承担，下游卖不掉的货剪标后退给工厂，再进行二次销售。
南极人早年也是一家普通的保暖内衣工厂，老板张玉祥先后砍掉了所有工厂和线下店，专注于线上销售，这些变革，我们之前都讲过了。
但南极人真正意义上的战略创新，是让上游的中小服装加工厂和下游的淘宝店直接对接，自己只出“南极人”品牌，既不负责货品的开发与组织，也不承担资金与运营风险，除了销售平台，再也没有什么能制约其发展了。
文章的开头，我提到早期“前店后厂”的原始生产模式，虽然不符合现代服装工业的趋势，但此模式凭着成本低、灵活度高的优势，一直是中低端服装的基本生产销售模式。
一方面，精选中国的中小供应商，降低产品成本和中间费用，为中低收入消费者提供一个性价比极高的品牌，再通过品牌为这些中小供应商赋能。
另一方面，利用互联网的大数据优势，向中小工厂提供消费偏好和流行方向，并以“一件代发”为终极目标，实现真正“前店后厂”的柔性供应链。
一边是海量小工厂，一边是海量网店，南极人相当于一个平台，品牌只是这种合作机制的约束力量，这种模式自然不会限于服装行业，南极人很快成为一个覆盖服装、家居用品、家电等多品类的渠道品牌。
南极人的商业模式是服装产业链发展到现在为止，最“轻”的模式，超过90%的毛利，不建工厂、不管渠道、没有设计、不承担资金与退货风险，经营的产品是“商品信息”。
不过，南极电商的模式，大部分服装企业用不了，因为服装是时尚行业，设计是灵魂，南极人这种放弃设计开发的模式，只能适用于服装类目中保暖内衣、袜子等款式变化不大的类标品。
再“轻”也不可能了，对于不断探寻新商业模式的服装企业而言，对供应链的优化组合成为最可能的选项，这个中国服装产业链的创新故事，终于翻到了Shein这一章。
在分析Shein之前，我还是要回头再谈一谈海澜之家，谈一谈这个品牌为什么总是给人很土的感觉。
商业模式是一环套一环的因果循环报应，前面说，海澜之家让上游供应商承担库存风险，那就必然要让上游供应商参与设计环节，同时也能降低自己的设计成本。这个模式看似聪明，却隐藏着一个致命的矛盾。
下游渠道只承担销售任务，不用“背库存”，自然倾向于备货充足，款式越多越好，最终失去了反馈消费倾向的动力；但上游供应商要承担滞销的风险，自然只愿意设计经典款和大众爆款，结果导致海澜之家成为充满县城审美的“土味国牌”。
谁承担风险，谁才能真正负责，所以，服装企业的核心竞争力仍然要回归设计，任何商业模式都不能避开这一环节。
在“买手制”下，新款开发成为核心驱动力，但“买手制”的组织太松散，不利于管理。Shein早期也大量采用买手，但后期组织架构重新回到传统设计团队——但是，Shein对设计流程进行了工业化的改造。
Shein的设计师基本上都是纺织学校毕业的大专生，坐在电脑面前，每天出新款的速度极快，经过很多积累经验的过程后，就能达到传统设计师几倍的工作效率。Shein的设计师更像是一个“设计工人”，这个“流水线”就是公司功能强大的“情报收集系统”和“设计辅助系统”。
一个是投放和测款系统，利用页面巨大的流量进行测款，从每天要上线的几百款新款中，根据消费者的反馈，安排生产计划。
柔性供应链，听上去非常高大上，实际上，高大上的智能工厂成本太高了，真正能做到低成本柔性生产的还是“服装小作坊”，老板娘就是员工，没有管理费用，没有社保不交税，还没有上下班的概念，有活就开工。
但这一类企业普遍存在资金不足，交易成本高、质量难以控制的问题，yabo鸭脖Shine解决的方法是缩短账期，加强资金扶持，加大考核力度，建立长期稳定的合作关系，甚至借钱入股给优秀的供应链，帮助它们更新设备。
其实上面这些方法，不少淘品牌也在做，但做不好，因为供应链管理太花钱了，yabo鸭脖国内线上服装销售那一点可怜的毛利根本不支持。
最终，Shein的“设计师红利——独立网站海量试款——高毛利的跨境电商——柔性供应链”就成为了一个完美的商业闭环。
亚当·斯密在《国富论》以别针厂为例解释分工的重要性：一个工人独自生产别针，一天的产量只有几十个；可如果让每个工人只做其中一个流程，那么最后，每人每天可以生产几百个。
供应链的本质是分工，怎么效率高就怎么分工，每一个行业都不一样，有一些行业，比如化工，上下游一体化就比分工效率高。
前文列举的这些企业告诉我们，中国制造业的供应链优势不是靠顶层设计，而是无数参与者不断往各个方向用真金白银试错的结果——之所以叫“试错”，因为大部分的尝试都以失败告终。
所以，中国制造业的核心竞争力，是来自底层的创新精神——也离不开鼓励创新的社会环境和对创新的制度化保护。